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国企变革中的文化动力

文章来源:本站原创 | 发布时间:2015-08-25 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:7348

【本文导读】从全球的研究来看,企业变革的成功要素来自于三个方面,基于战略基础上的组织管控模式、人力资源体系和企业文化。其中,企业文化一直被作为龙头来对待,这意味着文化的方式、文化的变革对于整个组织变革的成功具有重大的意义。美国哈佛商学院教授约翰·科特研究发现:重视企业文化的公司,比不重视企业文化建设的公司,在各项指标上,主要体现在经营指标上,差异巨大,可以说是天壤之别。这个结论给我们很大的启示。

文/金沙app官方门沙APP管理咨询公司 文化事业部

从全球的研究来看,企业变革的成功要素来自于三个方面,基于战略基础上的组织管控模式、人力资源体系和企业文化。其中,企业文化一直被作为龙头来对待,这意味着文化的方式、文化的变革对于整个组织变革的成功具有重大的意义。美国哈佛商学院教授约翰·科特研究发现:重视企业文化的公司,比不重视企业文化建设的公司,在各项指标上,主要体现在经营指标上,差异巨大,可以说是天壤之别。这个结论给我们很大的启示。

我们来看一下国内企业的案例:

比如说,史玉柱创办的巨人集团,可以说是瞬间坍塌。他有一个很凄凉的演讲,说人瞬间走光了,剩下他一个人孤零零的,这个问题不是用道德能衡量的,或者不光用道德能衡量。一个国家、民族和企业,如果没有一种凝聚大家的灵魂性事物,那么它分崩离析是瞬间的事情。

第二个案例是联想集团。联想今天成为一家国际化的公司,它当时喊出的口号是产业报国,海尔喊出的口号也是产业报国,很多企业以此为使命,或为企业精神。仅仅一句发展民族工业、或者振兴某某产业的口号,就把大家的热情激发出来,把购买力激发出来,这是表象,背后深层次的东西值得进一步探讨。

第三个案例是海尔。海尔的“休克鱼疗法”已经成为哈佛商学院的案例。休克鱼说起来有点天方夜谭,就是收购一个企业以后,派两个人去,一个是财务官,一个是文化官,仅仅带去一本海尔的管理手册,然后诉说一个文化,就将一个“休克鱼”,也就是一个经营不善的企业,按照海尔的标准经营管理,各方面都得到提高。所以有人说,资本的扩张是打字,文化的扩张是复印。

通过三个案例我们可以看到,一个企业成功的背后有一种无形的力量,它像空气一样存在,你逃脱不了,但是你又看不见摸不着,始终能感觉到它的存在,这就是企业文化。

结论可以用这么几句话概括:

第一,从全球来看,实践证明,文化一定会成为未来企业在竞争中创造辉煌的决定性力量。

第二,一个不能从文化上思考问题的企业,是没有希望的企业。

因此,企业管理者,尤其是企业家首先要对新世纪的文化变革有心理上的准备;其次,要在管理手段应用上,注重依靠文化的力量实现企业的有效发展。

企业文化建设的实践

政府管理机构,包括国务院国资委,这几年极力倡导国有大型企业,特别是中央企业,开展文化建设。北京市国资委也发了文件,积极推动北京市国有企业的企业文化建设。小企业靠人管人,大企业靠制度管人,大集团靠文化管人,著名经济学家于光远曾说过,国家兴盛靠经济,经济繁荣靠企业,企业兴旺靠管理,管理关键是文化。

金沙app官方门沙APP管理咨询公司2005年对北京市国有企业文化进行调研的结果是这样的:整体上按5分制打分,北京市的国有企业在企业文化建设上的总得分比较高。但是,在各纬度之间不均衡,甚至是严重不均衡。可以看到,国有企业对组织制度建设非常重视,也卓有成效。在文化建设的某一局部,比如对理念和价值观的提炼,或者说的庸俗一点,对口号的重视是比较强的,得分很高。但是,真正在文化建设本身的得分是低于外在形式的,就是真正在文化建设上的有效投入,和对企业文化的研究和把握是有差距的,在要素的得分上也呈现跳跃的态势。

整个调查结果展示了一个本质的内涵,就是任何企业都是有文化的,这个企业文化是客观存在的,是与生俱来的,跟企业成立时间的早与晚,盈利不盈利,领导重视不重视,有没有一个成文的文化手册没有关系。北京市国有企业的文化体现以下几个特点:

第一,从托拉斯文化中分析出一个诸侯文化;

第二,在全球服务文化竞争中体现出一个供应文化;

第三,无形文化胜过有形文化;

第四,文化差异性在精英领域显现的比较明显。

文化与企业可持续发展

按照美国西南航空公司的研究成果,在服务领域如果我们的客户离我们而去,它的主要原因是什么?企业不存在了,也就是破产了或者倒闭了,占到4%;企业出现了很强的竞争对手,被别人挖走了,占14%;服务或者产品本身有瑕疵,不要说大问题,占14%;真正让顾客离我们而去的原因是企业文化上出了问题,就是企业漠视市场的变化,企业员工或者包括企业领导人漠视顾客的需求。

去年5月份我在十天内连续三次往返北京与上海,以前我坐过两次北京到上海夕发朝至的列车,印象中从北京去上海的车上有免费晚餐,回来时没有。当时我心里还嘲笑上海人小气,现在知道冤枉人了。因为是雨季,我害怕坐飞机耽误事情,就坐火车。几次坐下来,搞明白了。北京到上海,每隔几分钟对发一对列车,共四对,分上海车组和北京车组。上海车组每位乘客有份晚餐,北京的没有;上海的包厢有报纸和杂志,北京的列车没有;上海的乘务员出现两次,上车以后验一下票,中间一次告诉旅客早餐有什么,问是否定餐,并且告诉你通过一个按纽可以咨询问题;北京人“热情”,早上六点推着餐车在走廊里面叫卖。服务理念的差异——文化的差异带来的直接结果是,知道的人首先选择上海车。后来我写了一篇文章,叫《文化小差异,竞争大不同》。这是在一个垄断的市场,如果在一个充分竞争的市场里,北京车组就应该倒闭,或者被上海车组收购。

所以产品创新,服务创新,背后首先体现了一个理念的创新,观念的变革、创新。伟大的组织之所以能够长久存在,不在于管理和结构,而在于被称为信念的精神历练,对组织群体所具有的感召力。在管理学界有一句话就是“文化就是道”,就是老子倡导的“道”,这个“道”创造了我们,推动了整个企业的运营和发展。

企业变革从文化开始

现在整个国内经济已经从经济改革初期到了深化发展的时期,就是各种因素已经到了深层次的阶段,到了解决发展深层次问题的阶段。所以带来两个要求:一是对企业工作提出的要求,企业公民或社会责任,包括和谐的概念;二是对企业家提出更多的要求,管理到最后是相通的,和谐也好,从做生意到做企业也好,都体现了一个整体性能力的提升。

所以,建议国内的企业要从原来的不健康层面向四个“做”发展。第一个要做正,就是不作表面文章,不坑蒙拐骗,不能为了眼前利益、局部利益、一时利益走到弯路上去;第二要做实,特别在管理领域,要扎扎实实做内功。我这些年做管理咨询最深的体会之一,就是我们很多企业不愿意扎扎实实地去发展,去建立最基础的管理体系,老想拿到灵丹妙药,一口吃个胖子;第三,就是做强,这个做强,不体现为表面的强,而是做能力和优势,最后才是做大。

我们注意到全球财富榜指标榜,九项指标,第一项能力是创新能力。依次是资产使用、全球化,一直到最后的社会责任。在各项的各个行业,按照指标排序,有相对应的企业供我们对照管理。我个人的意见是这样的,知道最好的,做到平均的,我们的企业就算成功了。实际上很多企业在做对标管理的时候,如果对照的不是最好的,得到的效果就会更差。另外很重要的一点,就是要注重借鉴行业外的先进经验,我们叫“他业借鉴”,国内企业在这个方面尤其要加强,我们往往局限在领域内、行业内,甚至在一个地域内比较,这样就把我们的很多的优势化解掉了,把我们的劣势掩盖了。我们要学然后知不足,不断地拓展能力,最后知道比我们强的人多,值得我们学习的地方多。

第二,和别人区别的能力。很多企业都在做自己的愿景规划、使命宣言,这是非常好的,但是在实践中存在一些问题。其中很重要的问题就是不可持续,没有核心价值体系作为支撑。所以德鲁克的三句话值得我们研究,就是我们的企业是什么,我们的企业将是什么,我们的企业能是什么,这是德鲁克大师认为企业管理者必须回答的三大命题,恰好企业文化能够完整回答这三个问题。

在上次国资委35位董事长参加的研修班上,市委副书记杜德印讲到国有企业定位问题,也就是功能问题,他说这是思考国有企业所有问题的一个基点,实际上就是对企业重大使命研讨的一个提醒。很多国有企业,包括各个行业的企业都有这样一个缺失,对重大使命的定位不清楚,研讨不充分,所以带来我们在多元化也好,决策机制也好,出现了一些分歧。国外企业对使命的研讨非常重视。什么叫使命,用一句话简单说,就是我们的企业是做什么的。很多企业会很奇怪,说我做什么还用你来探讨,其实未必。以汽车为例,奔驰做最豪华的汽车,法拉利做最时尚的汽车,宾利做最贵的汽车,沃尔沃做最安全的汽车,同样是生产汽车的,可是实际上感觉不是做的同一个行业。使命定义和差别化竞争战略体现得非常明显,带来整个的生产研发、市场定位、人员选择大相径庭,这就是文化的差异。

同时我们各个企业都在规划愿景,在规划愿景的过程中,我个人的看法是,企业有很多能做的事情、想做的事情、可做的事情,这三个方面有一个交集,这个交集就是企业该做的事情。

因此,要求企业要有信念,有文化,其中一个文化载体或者叫文化符号,就是我们的企业家。我个人不认为企业文化是老板文化,我始终认为企业文化是企业家群体文化。合格的企业家有三大条件,就是强烈的学习欲望,正直、诚实,有建设性的思考。但是在国内现在的经济发展阶段,作为企业家还有三命说、三天说,三命就是宿命、寿命、使命,我不具体阐述了。我的观点是,企业使命的确定,取决于企业家的核心价值观或者文化,也就是说,我们不能把企业家的个人信念完全替代企业文化,但是它可以作为企业文化的主流。这样就可以把企业文化的使命和企业家的天职结合起来。

另外,我们在企业文化里面很重要的一个核心就是企业价值观,在价值观的建设方面,国内企业整个态势是非常好的,但是在手段上是有差异的。我们注意到,市委副书记杜德印的讲话曾经特别谈到价值观的问题,“你是谁,为了谁,依靠谁,利于谁”的问题。现代的企业管理研究领域对于价值观研究是比较透彻的,企业外部包括顾客、社会、环境,企业内部包括员工,管理者和股东,构成利益相关者。我们对这几个方面的态度明确表达出来,并且去实践,就是企业价值观。

国有企业在变革过程中需要重塑企业文化,调整企业文化理念和建设方法,向创新型企业转变,大力倡导责任文化、执行文化、学习文化和创新文化,把这四个方面作为国有企业变革过程中企业文化的四大支柱。同时,在文化变革过程中,要特别注意到文化本身的变革,实际上文化的变革很多就是转换思维角度的问题。比如,微软公司有一个重要的面试题,就是“怎样移动富士山?”,答案很简单,就是山不动,你动。其实很多的管理问题来自于思维框架,因为传统思维、路径依赖束缚了创新。

最后,在企业文化领域,我个人的观点是,没人管的孩子和有人管的孩子一样,天天长大,也就是在国有企业改革和发展过程中,你重视企业文化它存在,你不重视企业文化它也存在,而且它一直在延续。只不过,你要能有效地适应规律,把握规律让它为我所用,为企业的健康发展提供真正的支持和动力。

最后用一句谚语来结束,马来西亚有一句谚语,“头可以在云彩里,但是脚一定要在地上”。同样的意思,我换上一句,“可以揣着明白装糊涂,不能揣着糊涂装明白”。一句口号叫“财富不能创造文化,文化却一定能创造财富”,以此祝我们国有企业越办越好。

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