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四大航空公司战略“对决”,谁将笑到最后?

文章来源:本站原创 | 发布时间:2021-11-22 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:72

【本文导读】企业战略是企业面对激烈变化的内外部环境,为求得长期生存和不断发展而对企业经营管理活动进行的总体性谋划,对企业发展具有重要意义。因此,本章对各个航空运输公司的发展战略进行对比分析。

企业战略是企业面对激烈变化的内外部环境,为求得长期生存和不断发展而对企业经营管理活动进行的总体性谋划,对企业发展具有重要意义。因此,本章对各个航空运输公司的发展战略进行对比分析。

国航以“全球领先的航空公司”为愿景,以“安全第一、四心服务、稳健发展、成就员工、履行责任”为使命,以“成为具有国际竞争力的大型网络型承运人,并实现可持续发展”为发展目标,以实现四大战略目标“竞争实力世界前列、发展能力持续增强、客户体验美好独特、相关利益稳步提升”。

东航围绕“世界一流、幸福东航”的发展愿景,以全面深化改革为主线,以国际化、互联网化为引领,围绕转型发展、品牌建设、能力提升,致力于实现“打造世界一流、建设幸福东航”的发展愿景,深入推进“枢纽网络、成本控制、品牌经营、精细化管理、信息化”五大战略,充分运用互联网思维、客户经营理念和大数据分析手段,优化客户体验,加快从传统航空运输企业向现代航空集成服务商转型,致力于建设一个“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的世界一流现代航空综合服务集成商。

南航明确了“三二四五三”战略框架:其中,战略目标是“三个一流”:一流的安全品质、一流的盈利能力、一流的品牌形象;战略布局是打造广州—北京“双枢纽”;战略取向是推动“四化”:规范化、一体化、智能化、国际化发展;治理体系由党的领导、治理结构、战略管理、市场机制和企业文化五个体系构成;保障能力是加强“条件、资源、环境”三个方面的保障。

海航海倡导“以客为尊”的服务精神,遵循“SMILE”服务准则,传递“相伴相惜,梦享飞行”的服务理念,立志成为中华民族的世界级卓越航空企业和航空品牌。为顺应未来民航业高速增长的发展趋势,制定了“全面提升公司综合竞争实力,打造航空主业核心业务平台,建设智力密集、技术领先、管理优秀、资金雄厚并具备国际竞争力的世界级航空企业”的整体战略,倾力打造全球多基地营运,规模、运营能力、服务品质、安全运营水平居世界前列的航空公司。

从各个航空公司的战略目标来看,各航空公司均以打造世界一流、全球领先为目标,并且都强调安全、客户体验、管理等方面,注重提高企业的综合竞争力。各航空公司应强化战略研究,明晰战略定位,加强战略执行,以更好地实现企业战略目标。

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序言

集团管控首先是对战略的管控,重点落在对组织的管控。

《集团管控》第五版将一如既往的前沿洞察,一如既往的落地实操,以大量经典管控案例为基础,结合企业管控需求,帮助企业构建起既满足业务板块的灵活性又能够实现有效管理的管控模式。

目录

第一章 集团管控新趋势8

第一节 互联网时代的管理创新14

第二节 去中心化趋势下的集团管控19

第三节 国企改革下的集团管控26

第四节 国际化背景下的集团管控34

第五节 金控集团与集团管控41

第二章 集团管控的实践体系46

第一节 集团管控的五大体系46

一、战略管理体系47

二、组织管理体系47

三、责权管理体系48

四、业绩评价体系48

五、文化与品牌管理体系49

【案例】华润集团管控模式49

第二节 集团管控总模型53

一、集团管控总模型53

二、集团管控的核心问题57

三、集团管控的全要素60

第三章 集团战略管理体系61

第一节 战略先行,谋定而后动61

一、选择产业组合,优化产业链布局62

二、区分多元化产业集团与投资集团65

三、多元化产业集团产业组合成功的奥秘66

第二节 强化战略调控能力68

第三节 完善战略管理体系69

【案例】某医药集团战略管理案例69

第四章 集团组织管理体系71

第一节 管控模式选择:管控实施的重要前提71

一、财务管控型71

二、战略管控型71

三、运营管控型72

第二节 总部定位:明确集团公司的功能76

一、集团总部的一般功能76

二、不同管控模式下的总部定位77

三、总部去中心化定位新趋势80

四、总部对下属单位的管控81

【案例】中国电建战略控制型总部定位88

【案例】中粮集团总部定位88

【案例】淮南矿业集团总部定位89

【案例】中国建筑总部定位90

第三节 组织结构:集团战略的有效载体92

一、组织结构的主要类型92

二、战略和组织结构的关系100

三、业务组合的确定101

四、组织调整原则及关键点102

五、集团组织结构的设计104

六、集团企业组织结构类型选择105

第四节 集团组织管理体系案例解析106

【案例】从海航看组织调整不是战略失误的“救命草”106

【案例】创新型组织变革案例108

【案例】绿地集团组织结构调整113

【案例】玖丰化工集团的组织架构114

【案例】华润集团的组织结构图115

【案例】中国人民保险集团公司组织结构116

【案例】某机械制造集团组织结构调整与变革117

第五章 集团责权管理体系122

第一节 结构、责权和流程关系122

一、集团权责体系定义123

二、权责关系及其结构123

三、权责关系及其划分原则125

四、责权划分目标126

【案例】长江实业集团的责权体系127

第二节 权限划分与职责设计的主要方法128

一、职责设计的五个基本要素128

二、实现规范的责权体系具备的条件128

三、集团公司的责权体系设计方法129

第三节 网格化责权体系建构的关键步骤130

一、某央企集团网格化责权体系130

二、M省某建工集团精细化管理案例134

第六章 集团业绩评价体系137

第一节 明确的业绩管理主体:科学管控的前提137

第二节 科学的业绩管理标准:有效管控的基础138

第三节 有效的业绩管理运行体系:规范管控的保障139

一、建立业绩指标140

二、设定业绩目标141

三、进行业绩审核143

第四节 集团业绩管理体系案例解析143

【案例】戴姆勒-克莱斯勒的业绩管理143

第七章 集团文化与品牌管理体系145

第一节 集团管控下的集团文化管理145

一、集团文化建设总体模型145

二、集团文化整合的原则、内容、作用及模式147

三、集团管控下的集团品牌管理148

第二节 集团文化与品牌管理体系案例解析149

【案例】某矿业集团的企业文化战略变革149

【案例】华侨城集团的品牌三级管理模式152

附件1:集团文化建设需统一企业集团的使命154

附录2 文化建设的差异性与文化管理的统一性155

附录3 世界在变,创新不变的方正集团品牌建设157

第八章 法人治理159

第一节 法人治理主要模式160

第二节 法人治理的议事规则与权力分配161

第三节 法人治理的层级关系与管理164

第四节 集团管控法人治理案例解析167

【案例】某煤业集团的法人治理167

第九章 集团管控的其他要素172

第一节 集团管控下的风险控制与内部控制172

一、集团企业的风险控制172

二、集团企业的内部控制173

第二节 集团管控下的全面预算管理175

一、全面预算管理的内涵和作用175

二、全面预算管理的实施与控制177

第三节 集团管控下的人力资源管理178

【案例】某金融集团:组织结构调整下的现代人力资源模式178

第四节 集团管控下的信息化180

一、集团管控信息化建设步骤181

二、三种集团管控模式下的信息化建设特点181

第五节 集团管控下的融投资182

一、融资管控182

二、投资管控183

第十章 金控集团的管控185

第一节 金控集团组织形式的特殊性185

一、汇丰控股--纯粹型金控组织架构185

二、德意志银行--全能银行型组织架构187

三、中信集团--超级产融结合型金控组织188

第二节 国内金控集团管控的要点189

一、金控集团管控模式189

二、金控集团总部定位191

三、国内金控集团责权体系192

第三节 金控集团管控典型案例196

【案例】华润集团:战略管控196

【案例】通用汽车:组织管控197

【案例】复星集团:人才管控198

【案例】中远集团:综合管控199

参考文献索引205

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