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要“一业一企” 慎“一企一业”——探讨国企专业化整合的有效路径

文章来源:本站原创 | 发布时间:2022-04-15 | 文字大小:【】【】【】 | 浏览量:362

【本文导读】国企改革三年行动开展以来,国资系统大力推进专业化整合,主责主业更加突出,产业竞争更加有序,资源配置更加优化,产业链更加畅通,创新更加有力,改革发展成效明显。

作者:北京金沙app官方门沙APP管理咨询股份有限公司董事长 王吉鹏

本文已经刊登至《国企》杂志4月刊

国企改革三年行动开展以来,国资系统大力推进专业化整合,主责主业更加突出,产业竞争更加有序,资源配置更加优化,产业链更加畅通,创新更加有力,改革发展成效明显。

国资国企改革的重点任务含有推动国有资本布局优化、结构调整,推进国有企业战略性重组、专业化整合,更加突出主责主业、发展实体经济。国企重组分成两步,第一步是合并同类项,政策性重组国有企业,组建国有资本投资公司、国有资本运营公司和国有产业集团;第二步是改组或新设的上述三类公司内部的业务重组、板块发展。这可以简单地解读为先重组组建集团再在集团内部重组机构和业务。

在专业化整合的过程中出现了“一业一企”、“一企一业”的观点和举措,话意很简单,但是不明就里的话,就会犯教条主义和经验主义的错误,人云亦云,照葫芦画瓢,乱改一气,造成不必要的损失,错失发展机遇,痛失改革好局。

央企重组至少有三种模式,第一种是强强联合,提高产业集中度,同时可以减少一些重复建设、重复投资,这种模式案例最多,比如南北车重组成中车集团,国电与神华重组成国能投集团等。第二种是产业链的上下游整合,就称为纵向的并购重组,这样可以降低对外部资源的依赖性,这种模式案例最少,比如中化集团与中国化工集团重组成新的中化集团。第三种是专业化重组,是将各个央企已有的板块进行联合重组,提升市场规模,增加市场竞争力,这种模式案例数量居中偏少,比如新组建的中国稀土集团、物流集团等。

上述三种模式中的第一和第三种可以视为“一业一企”。“一业一企”可以理解为将一类产业或业务归属到一个企业进行统一经营管理,就是合并同类项,减少系统内部竞争,避免左手打右手,也利于企业专业化,从根本上减少重复投资和同质化竞争。“一企一业”可以理解为企业主营一类产业或业务,专注主责主业,摒弃其他业务,避免多元化投资。这些听起来都没错,理都懂。金沙app官方门沙APP认为“一业一企”模式会促进资源的优化整合,从而带动企业高效运转,产业深度发展,“一企一业”在监管上方便了,在集团管控上清晰了,但是在企业战略上存在很多问题,要慎重选择。

“一业一企”的优势是很明显的。一是“一业一企” 是从根本上减少重复投资和同质化竞争的有效手段,有效推动国有经济布局结构不断优化,对于提高产业集中度和企业核心竞争力具有重要意义。以优势企业为主体,以相关领域行业体制改革为契机,通过无偿划转、有偿收购、股份制合作等方式,大力推进产业领域专业化整合,通过资源优化配置切实增强企业竞争力,打造具有全球竞争力的世界一流企业。基于此,央企国企密集重组整合,调整优化业务板块,推动资源向主业集中,产业竞争更加有序,提高了产业集中度,无序竞争、同质化经营问题也得到了明显化解,资源配置更加优化,央企之间、央企与地方国企之间的专业化整合也在有效推进,进一步推动了机构、人员、管理、文化融合,引导资源向优势企业集中,改革成效十分显著。2020年,国家管网集团通过市场化方式收购三大石油公司相关管道资产,打破我国油气干线管道主要由三大石油公司实行上中下游业务一体化经营的传统格局,提升互联互通水平,推动具有中国特色的“X+1+X”油气市场运营机制和“全国一张网”新格局初步形成,有效保障了我国油气能源安全稳定供应。这项专业化整合涉及4家上市公司,交易对价4061.8亿元,并同步完成了国家管网集团层面股权多元化改革,引入资金2437亿元,创造了2020年全球规模最大交易、近5年全球油气行业最大交易等多个“全球之最”。电气装备产业是实现能源安全和稳定供给的国之重器。对于中国电气装备集团的成立,金沙app官方门沙APP分析认为,这将有效解决我国在输配电装备制造领域资源分散、结构性矛盾突出、核心竞争力不强等问题,构建起具有龙头引领、链条延伸、集群共进的产业协同发展生态。

二是“一业一企”有利于极大地提升企业核心竞争力。“一业一企”可以降低企业经营的外部成本,使企业通过“聚焦主业”,在专业化整合方面,以业务做强做精为目标,协同效应不断释放,实现技术突破和管理提升,形成独特优势,从而提升企业的核心竞争力。中国海油聚焦主业,全面梳理所属企业,制定发展和退出清单,实行动态调整,积极实施产业链提质增效,强化上中下游板块的有效协同,加快同类业务和资产的重组整合,促进生产要素向主责主业集中,提升资源配置效率和整体经营效益。如成立国际贸易公司,整合现有各贸易公司,统一规划销贸业务、资源配置和体系建设,促进资源与贸易有机结合和互相撬动,进一步提升了中国海油的资源优势和竞争优势。

“一企一业”有其合理性和积极意义,但是其存在的问题也是显而易见的。一是“一企一业”有可能阻碍企业产业链价值链融合发展。科技的快速发展、环境的复杂多变消弭了传统的产业壁垒,产业边界正逐渐模糊,现在很多企业甚至不能用产业属性来定义了,如滴滴将出行服务与互联网、金融、科技创新相融合,进行上下游整合与商业模式创新,业务范围已涵盖出行服务、金融服务、智慧交通、自动驾驶、人工智能等等,现在的滴滴已不仅仅是一家出行服务企业、互联网企业,更是一家金融企业、科技企业。采用“一企一业”,如果仅用传统的产业分类来要求,企业在发展过程中将会受到很大的束缚。比如一个旅行社若同时经营旅游和金融业务,则可通过对消费者提供“先游后付”、“首付游”等旅游金融服务带动旅游订单量的提升,但如果按照“一企一业”,旅行社只经营旅游业务而限制或放弃产融模式,在“超前消费、分期消费”越来越流行的当今时代,会致使消费者选择其他旅行社,此旅行社旅游业务必将大打折扣,企业发展将受到影响。二是“一企一业”有可能阻碍企业商业模式创新。当下产业边界逐渐模糊,跨界合作、价值共创、模式创新成为潮流,呈现出产业融合发展的态势,采用“一企一业”策略,企业的创新发展也将受到很大的阻碍。长沙网红——文和友,看上去是一家餐饮公司,实际上它通过文化创新和商业模式创新,打造文化IP吸引客流,获得直营店利润、子品牌加盟费、文创周边的利润以及线上商城的利润,进而通过商铺出租,收取物业租金,赚取全产业链的钱。文和友的多点复合经营商业模式,让它不再仅是一家餐饮公司,而可以称为文创公司或商业地产公司。

所以,“一企一业”既是传统认知中的“一业”,同时又可以不是传统认知中的“一业”,她的内涵和外延极大地拓展了,也就是说,现代的企业竞争,已经超出了传统的产业属性,更多地融入新经济、新业态、新模式。现在很多国资监管机构授权直管企业在五年发展规划中研究提出拟培育发展的新业务领域,报国资委同意后,视同主业管理,待发展成熟后,可向国资委申请将其调整为主业,为这一政策点赞。

深化国资国企改革,要立足创新,要坚持一企一策,避免一刀切,要结合企业实际,深入研究个性化的改革方案,哪个更有利于国企高质量发展,哪个更符合现阶段发展规律及趋势。“十二五”伊始,北京市国资委要求北京市属企业,主营业务不能超过两个,同一个产业不能两家以上市属企业同时从事,也就是说其他企业有同类业务的要重组给以此为主业的市属企业。我们当时就建议北京市研究一下是否可以引入综合商社的模式,市属企业中有北控集团,其业务涵盖城市燃气、水务、啤酒、养老地产、轨道交通、新能源、酒店等,具备了以服务城市为内核的综合商社架构,如果按照主业来限定,就会削足适履了。

国资国企改革,需要勇气和智慧!只要尊重规律,尊重现实,注重创新,国资国企就会越来越好,越来越强大。

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简介:

集团企业面临的最大难题不是如何盈利,而是如何管控。国企改革汹涌大潮下,国资监管方式从管企业变为管资本,相应的管控模式也发生了变化。本书以国务院63号文为指导意见,加上金沙app官方门沙APP对于项目案例的深入分析和比较,向读者传播新常态下国企改革集团管控新趋势。此外,本书也对于国企改革下,其他集团管控相关的影响和变革,进行了探讨,在当下国企改革背景下,具有极大的实时价值。

图书目录:

第一章 从“婆婆”到“老板”

1.1 企业归位市场之日,国企改革成功之时

1.2 破冰之举

1.3 国资退往哪里,又进往哪里

1.4【专题】地方国资国企改革进程

第二章 国有资本投资运营公司

2.1 投资和运营公司有区别吗?

2.2 国资公司运营关键问题

2.3 国资公司竞争与合作

2.4 重组了,战略变了,管控模式怎能不变

【案例】 从管资产到管资本 远致投资打造国资产业基金群

第三章 集团管控新趋势

3.1 战略中心型组织

3.2 价值服务让总部变得更出色

3.3 一体化管理

3.4党组织和董事会,谁是领导?

第四章 管控模式

4.1 管控模式选择

4.2 解密63号文

4.3分类后,不同类别国资管理公司运作模式

【案例】L国资公司管控模式选择

第五章 首脑:总部定位

5.1打造强势总部

5.2价值型总部服务与监督

5.3集团虚胖,还应提升总部发育能力

【案例】西北S控股集团总部定位

第六章 骨架:组织设计

6.1战略决定结构

6.2业务组合

6.3选择组织结构类型

6.4 国有企业组织结构创新

【案例】HS集团转型发展与组织结构调整

第七章 对抗野蛮人:法人治理

7.1法人治理是混改关键

7.2国企法人治理乱象

7.3股权激励:控制权新暗道

【专题】兼并重组后,如何确定股权比例

第八章 血肉:责与权

8.1不同管控模式下的责权体系

8.2权责失衡的国企决策怪现象

8.3集团责权体系变革路径

【案例】D集团战略调整下的责权体系构建

第九章 灵魂:业绩评价

9.1分类后的业绩考评体系

9.2公益类国有企业业绩评价体系

9.3国企高管激励计划

【案例】新兴际华

第十章 新形势 大转型

10.1 国际化

10.2 转型发展

10.3 潮退风停之后

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